Mango jefe

Años atrás, el mensajero compró un mango callejero. En vaso plástico, pelado, troceado y con palillo de madera a manera de tenedor. Cunado compartió una tajada con la practicante, la joven no pudo reprimir una expresión de sorpresa y desagrado. No esperaba la sal y el limón que complementaban el alimento.

Al ser una temporada de poco trabajo, el personal se dedicaba a quemar tiempo en espera de la hora de salida. El incidente los llevó a improvisar una tertulia sobre la mejor forma de comer mango. Un grupo respaldó a la practicante en su gusto por la versión natural. Otros defendieron los adicionales: sal, limón, sal y limón, vinagre... sal, limón y vinagre. Más opciones: azúcar, ají, pimienta, cilantro, canela, Tajín... 

Entonces llegó el jefe.

Trabajar con él era fácil.  Él decía lo que había que hacer y los subalternos hacían caso. Si alguien opinaba diferente, se hacía lo que decía el jefe. Si alguien planteaba alternativas, se hacía lo que decía el jefe. Si el disidente intentaba defender su posición, el jefe escuchaba y después… se hacía lo que decía el jefe. Si el contradictor insistía, el que mandaba sonaba diferente. Primero argumentaba. Luego explicaba (cual padre educando al hijo díscolo). En una tercera etapa imponía cordialmente su autoridad. En una cuarta hacía lo mismo con un sutil cambio en el tono de voz que eliminaba cualquier asomo de cordialidad.

En realidad, muy pocas veces habían llegado a este punto. Pero volvamos al mango. El mandamás apareció en plena discusión. Aquí debemos decir que él no veía problemas en las tertulias de oficina. Mucho menos si había poco trabajo. Tanto así que se integró, expresando su preferencia por el mango al natural

Ahí fue cuando, primero tímidamente y posteriormente en avalancha, aparecieron múltiples argumentos a favor de los modificadores de sabor. De alguna manera toda la oficina terminó declarándose partidaria de echarle algo al mango (verde o maduro) antes de consumirlo. De hecho, hasta la misma practicante optó por reconocer que un poquito de limón favorecía el gusto. El jefe insistió desde su posición, pero la opinión mayoritaria tomó partido en su contra. La fruta era más sabrosa si le agregaban algo. 

Al día siguiente el personal en pleno fue convocado a reunión extraordinaria. Los más observadores notaron que el jefe se veía como cansado, con ojeras de esas que surgen cuando uno no duerme muy bien. La agenda incluía tres temas. Prioridades del día, 5 minutos. Ajustes a un par de cronogramas, 5 minutos. 

Punto final. Varios. El jefe tomó la palabra. Claro que se podía seguir usando la sala de juntas para consumir alimentos. Pero algunos dejaban olores muy fuertes. Por ejemplo, solo un ejemplo, el limón, el vinagre, la sal (?), la pimienta… Entonces era mejor evitar el uso de esos aditivos en algunas comidas como, solo un ejemplo, las frutas como, solo un ejemplo, el mango.

Esta última petición vino con un sutil cambio en el tono de voz que eliminaba cualquier asomo de cordialidad. 

Nadie hizo comentarios. El tema nunca se volvió a tocar, pero todos entendieron lo que acababa de pasar. Desde entonces, la sala de juntas que también funciona como comedor ha visto diversos menús. Lechona de fin de año; huevos, café y pan del desayuno de trabajo; tamal, arepa y chocolate del desayuno de integración; ponqué y vino para el cumpleañero de turno; almuerzo de domicilio; almuerzo de coca; buñuelos y natilla de novena navideña, etc. Lista larga abierta a múltiples opciones. 

Cualquiera menos el mango. 

Choque cultural contra un búnker de confort

Mire doctor, la verdad yo nunca pensé que iba a tener que consultar a un profesional como usted. Pero los nervios, el estrés, la angustia constante. Usted sabe. No entiendo. No sé cómo hacen que esto funcione. Sí, yo sé que yo no soy de aquí, que no se puede pretender que el trabajo, el estudio, la vida sea igual en todas partes. Pero es que no, no, no puede ser tan diferente.

Me avisaron. Hay que ser justos. Cuando salió la oferta unos conocidos me lo dijeron. Muy bueno, pero ojo. Eso es otro mundo. Debe ser el mar. Algo en las enormes extensiones de agua ralentiza la existencia. No solo con los océanos, pasa hasta con los ríos. Bueno, con los ríos grandotes. El ritmo de vida es otro. Yo pensé que lo entendía. Hasta me preparé mentalmente. Pero una cosa es la teoría y otra la práctica.

Mire, yo soy eficiente y efectivo. Llevo años perfeccionando estrategias para optimizar el uso de cada segundo. Creo y aplico eso de metas claras, objetivos exigentes pero razonables y, sobre todo,  resultados tangibles y oportunos. Salir constantemente de la zona de confort es mi derrotero laboral y mi filosofía de vida. Vengo de un sitio donde funciona así. Entonces llegó a esta ciudad a orillas del mar. A trabajar con esta gente. Todos agradables, educados, respetuosos, simpáticos. Todos muy tranquilos. Tranquilos, esa es la palabra. Pase lo que pase no se inmutan. No se aceleran. No se molestan. No se angustian.

Es todos los días doctor. ¿Qué pasó con el informe? No está listo. Como así que no está listo. Mañana o pasado mañana jefe. Lo estamos haciendo jefe, tranquilo. La primera vez quedé desconcertado. La segunda pedí una explicación. Lo estamos haciendo jefe, tranquilo. La tercera me molesté de verdad y subí el tono de voz. Lo estamos haciendo jefe, tranquilo. La cuarta amenacé con represalias. Lo estamos haciendo jefe, tranquilo. La quinta acudí a mi superior. Seguro lo están haciendo, tú tranquilo.

Así es con todo. Nada de lo que se necesita llega el día o a la hora que es. Lo interno va a paso de tortuga. Pero en cambio lo externo también. Los proveedores incumplen. Llamo a hacer el reclamo. Tranquilo. Eso se le despacha. En el banco no responden. Ni sí, ni no. Tranquilo, eso está en trámite. Con el gobierno pasan horas, días, semanas y la respuesta no cambia. Aquí tenemos tu caso. Tranquilo.

Y sabe qué doctor, no es solo lo laboral. Es en todo. Va uno de compras y nadie lo atiende. Cuando finalmente alguien presta atención hay que asegurarse de pedir con todo el detalle posible el producto. Llegamos a casa, abrimos el paquete y en vez de la olla nos empacaron un juego de vasos. Volvemos. Tranquilo, aquí te lo cambiamos. Nos empacan un juego de cubiertos. Retornamos airados y soltamos una diatriba sobre servicio al cliente. Sin mosquearse en lo más mínimo el personal de atención pregunta. ¿Y qué es lo que necesitas que te venda?

Contratamos un servicio de jardinería y arreglan el del vecino. Vamos a un restaurante y el mesero o mesera, sin perder jamás la sonrisa, nos trae algo que no pedimos. Llevamos un electrodoméstico al técnico. Se demora más de lo anunciado. Bueno, eso pasa en todas partes. Pero... ¿porque tengo que recordarle en cada visita cuál es el aparato que yo llevé y cuál es el daño?

Sí, los resultados finalmente llegan, Pero creame doctor, yo ya no soporto vivir en incertidumbre permanente. Mis nervios están a punto de reventar. Mi pareja en cambio se lo toma con calma. Mis hijos también. Yo no quiero afectar a mi familia y por eso averigüé por asesoría profesional. Aquí estoy doctor. Dígame. Usted que sabe. Usted que entiende. ¿Qué hago?

— Oye. Me distraje y solo escuché la primera parte. Pero tú tranquilo. ¿Cuál es el problema que tienes? 

El intocable señor Barreto

Si usted ve al señor Barreto por la calle lo más probable es que ni siquiera perciba su presencia. Y si por alguna razón lo nota, solo es cuestión de tiempo para que forme parte (Barreto) del inventario de asuntos olvidados. Razones sobran. La ropa del tipo es genérica, se comporta con discreción casi invisible, el rostro carece de particularidades y anda como uno más en la marea humana que transita a diario por la vida.

Pero los omnipotentes, los que tienen la autoridad en escenarios específicos, los que rigen el destino de organizaciones o personas por elección, delegación o herencia poco o nada pueden hacer para ejercer su máximo poder frente a este caballero.

No existe dueño, administrador o empleado que pueda sacarlo de una larga lista de locales. Se incluyen meseros, chefs y metres de restaurantes. Cantineros, barmans y vigilantes de bares. Canchero o tendero de canchas de tejo. Artista principal, guardia o acomodador de concierto. La inmunidad de Barreto alcanza los clubes sociales, donde ni siquiera la junta directiva tiene la capacidad de expulsarlo de las instalaciones.

Tampoco es factible retirarlo de catedral, capilla, templo, sinagoga,  iglesia de garaje o ermita, sin importar lo que hagan obispo, sacerdote, rabino, pastor o monja (incluye madre superiora). Lo mismo ocurre con esos medios de transporte donde regulaciones aceptadas por todos los países le otorgan autoridad absoluta al comandante de la nave. No hay piloto capaz de bajarlo de un avión o capitán que pueda desembarcarlo de yate, crucero o barco de carga.  

Para dar algunos ejemplos con nombre propio, el gran Elon Musk no puede eliminarlo de X (antes Twitter), el insigne Mark Zuckerberg es incapaz de sacarlo de Facebook, Instagram, WhatsApp o Threads y, por increíble que parezca, ni siquiera el todopoderoso Donald Trump tiene como expulsarlo de Estados Unidos.

No existe árbitro con la capacidad de excluirlo de actividades deportivas, gerente calificado para prescindir de sus servicios, funcionario de alto nivel (superintendente, viceministro, ministro, presidente) que pueda removerlo de la nómina.

No siempre fue así. Hubo épocas en las que el señor Barreto salió por la puerta de atrás y no siempre en los mejores términos de lugares físicos y organizaciones. Pero cuando cumplió los requisitos y se pensionó supo que nunca podrían volver a echarlo de ningún trabajo, oficial o privado, ya que nunca volvería a trabajar.

También decidió (con ayuda del calendario y las recomendaciones médicas) restringir el consumo de alcohol a una que otra copita en casa, lo que lo alejó para siempre de bares y similares. Y como ya vivió bastante y sabe la diferencia entre lo que debe hacer y lo que es opcional, empezó a quitarle escenarios a la vida.

El señor Barreto no va a restaurantes (existen domicilios y comida casera). No juega tejo. No asiste a conciertos. No es socio de clubes. Maneja su relación con el omnipresente ser superior en la intimidad de su casa. Limita sus traslados intermunicipales a zonas cercanas que no requieren aviones o barcos. No hace deporte en plan competitivo y no tiene redes sociales. 

Por eso es imposible que lo saquen, retiren, expulsen o eliminen de múltiples espacios, físicos, organizacionales o virtuales. Porque él no está ahí. Y no importa que tanto poder tenga alguien para decidir sobre la presencia de otros en su jurisdicción. Es imposible sacar al que no está adentro.

Como al Señor Barreto. Quien, por cierto, es un tipo feliz.

La tradicional decoración de fin de año

En tiempos pretéritos, trabajar para una empresa implicaba ingresar a la nómina un día y salir de ella otro día (muchos años después) cuando —medio a las malas— te jubilaban. De esas épocas pasadas sobreviven costumbres que trascienden lo estrictamente laboral, como la decoración de fin de año. Eso era una fiesta donde todos participaban con entusiasmo. Pero los contratos pasaron de indefinidos a término fijo, los empleados se volvieron contratistas, los milenials cambiaron estabilidad por felicidad personal y el trabajo a distancia complicó conjugar el verbo decorar en las instalaciones físicas, por citar solo algunos cambios.

Llegó la hora de evolucionar... y no pasó nada. Le tocó a los jefes de área asumir el reto anual no remunerado de “motivar” a los subalternos para el operativo estético. Ante la evidente apatía desarrollaron estrategias sutiles y de las otras. Dar a entender, sin decirlo jamás, que había una relación causa—efecto entre entusiasmo navideño y variables como renovación de contrato, ascensos, anticipo de la prima o carga de trabajo. Todo enmascarado en un tono festivo acorde con la época. Otros no se complicaron la vida e incluyeron la actividad en los indicadores de gestión. No suena mucho a líder empático, pero funciona. 

Por supuesto, nunca faltó el optimista que apeló al espíritu de las fechas que se avecinan. En todos los casos, pero sobre todo en el último, el éxito depende de dos personajes.  El creativo y el cansón. El primero tiene las ideas, la habilidad y la dedicación para convertir, él solo, la más insípida oficina en una reproducción fiel del portal de Belén con ovejas de papel maché, mula y buey de icopor, cuadro en cartulina de la sagrada familia y techo de balso. De hecho es la persona con más traslados dentro de la organización, pues seis meses antes de la Navidad todos los jefes de área se lo pelean.

Pero eso vale plata y hay que recoger la cuota “voluntaria” entre el personal. Ahí aparece el cansón. No es muy popular, pero lo entienden. Entre otras cosas porque, hablando de “voluntarios”, muchas veces su condición de tesorero temporal no es por vocación, sino por imposición del jefe. El personaje debe solicitar, pedir, perseguir, implorar, acosar, apremiar, rogar e importunar hasta que, como quien exprime la última gota de un limón, recoge el aporte en efectivo de sus compañeros de área.

Claro, existen especímenes que no solo se ofrecen para el rol, sino que lo disfrutan. Esos son especialmente útiles en aquellas dependencias sin creativo o nada que se le parezca. Ahí donde el dinero de la cuota terminará financiando alguna decoración genérica como “tecnología navideña”” (cuatro bolas adheridas con cinta pegante a ambos lados del computador); el “tradicional árbol” (una vieja y enclenque estructura decorada con lo viejo que todavía sirve y algo nuevo para justificar la cuota); el “camino de San Nicolás” (paredes empapeladas de afiches venteados del gordo de vestido rojo ); o metros y metros de guirnaldas, serpenteando por cubículos, paredes, techo, marcos de las puertas y demás espacios, sin orden ni lógica pero con una muy discutible estética, sujetadas mediante cosedora, cinta pegante, tachuelas y puntillas.

La historia a veces incluye novenas (otra cuota); familias (por lo menos un día y cuota adicional); mascotas (para ser inclusivos con la modernidad); disfraces (agregue cuota y resignación al ridículo en proporción directa a la necesidad de supervivencia laboral) u otras arandelas (léase, más cuotas). También puede ser un concurso por… el tercer lugar. El primero y el segundo se lo rotan entre Mantenimiento y Presidencia. El área con M porque su personal es el mejor calificado para aquello de construir infraestructuras y el área con P porque solo ellos tienen la plata para contratar externos dotados de similares destrezas y recursos.

Sin hablar de que el jurado, normalmente, es seleccionado e incluso pagado por Presidencia.

Eso también es una tradición.

Administración uniforme

Villegas llevaba años esperando una oportunidad como la que le llegó con las visitas de la junta directiva. Los grandes jefes querían reconocer la planta principal y a él le correspondió organizar, coordinar y atender. No programaron a todos en un solo viaje, sino que planillaron visitas individuales cada dos meses.

Toloza, un filósofo metido a empresario, fue el primero. Acorde con sus antecedentes humanistas, enfatizó el diálogo con los trabajadores. Ahora, la organización era algo tan grande que había tercerizado muchos de sus procesos no esenciales. En la planta compartían espacios empleados directos (los llamaremos locales) con trabajadores subcontratados por proveedores externo que producían bienes o prestaban servicios a la empresa contratante. A estos los llamaremos visitantes. 

La convivencia generó algunos inconvenientes en la agenda del alto directivo, cuya prioridad era conocer las inquietudes de los locales, pero en más de una ocasión terminó hablando con visitantes. Y es que a simple vista los locales caminan como visitantes, se ven como visitantes y suenan como visitantes. En cambio los visitantes caminan como locales, se ven como locales y suenan como locales.  

Toloza no se molestó ni se quejó. Incluso hizo un comentario positivo sobre igualdad en la diferencia. Villegas, nervioso por imaginarias consecuencias negativas ante su rol de anfitrión, no entendió. Interpretó que aunque todos en la planta eran iguales, había unos (locales) más iguales que otros (visitantes). Y que era necesario diferenciarlos para evitar situaciones como lo acontecido con el invitado de honor.

A punta de verbo logró que el gerente le cogiera la idea. No arrancaron de cero, porque ya existía personal visitante uniformado que, por su función, necesitaba ser identificado a simple vista, como los servicios de vigilancia. Luego siguieron con los epp —elementos de protección personal— obligatorios para ciertas tareas. Hablamos de cascos, overoles, guantes, botas. etc. La única diferencia, cuando existía, era algún logotipo. Mediante un nuevo reglamento materiales, normas técnicas, costo o especificaciones pasaron a un segundo plano. La clave era que los epp de los locales se vieran distintos a los de los visitantes.

Fue más complicado con las actividades (oficina, por ejemplo) que no requieren epp. Pero la Ley obliga a las empresas a dotar de calzado y vestido a quienes ganan hasta determinada cantidad, medida en salarios mínimos. Así que aprovecharon y extendieron la obligación a todo el personal visitante, independiente de cargo, salario, nivel académico, género, color de cabello o condición de diestro, zurdo o ambidextro. 

La aplicación práctica de las iniciativas llenó las instalaciones de subgrupos claramente diferenciados por su aspecto externo. Ese fue el ambiente que recibió al invitado del segundo bimestre, el ingeniero Manrique, empresario de la vieja guardia conocido por su pragmatismo y franqueza. 

Aunque este recorrido se centró en los aspectos técnicos, incluyó un paso rápido por casi todas las instalaciones. El ingeniero vio al combo de las camisas y blusas blancas, al combo de las blusas y camisas azules, al combo de las batas verde claro, al combo de las batas verde oscuro, al combo de los overoles negros, al de los overoles azules y demás etcéteras .

Esta vez, el comentario del miembro de la junta directiva no dejó lugar a interpretaciones erróneas.

—  Hagan una economía de escala con los contratistas y verán que los epp salen mucho más baratos. Que importa si son del mismo color, lo único que hay que cambiar son los logos. Y que la gente de oficinas se vista como le dé la gana. Me parece que estamos bien de procesos, de eficiencia y de eficacia. Pero estaríamos mucho mejor si dejaran de botarle tanto tiempo, corriente y recursos a uniformar gente.

Que ese papel quede en verde

La líder del grupo del ala norte rendía cuentas mediante una plantilla en línea con un montón de variables. Se aplicaba un complejo algoritmo para, finalmente, reflejar en puntaje el índice de desempeño por indicadores, tipo semáforo (rojo, verde, amarillo) que se revisaba en el comité directivo mensual.

Al ala norte no le iba mal. Los resultados cumplían las expectativas. Lo poco satisfactorio era que comparada con ala sur, ala centro, grupo de apoyo y externos siempre ocupaba un incómodo tercer o cuarto lugar de los cinco posibles. Incluso aquella vez que quedó de segunda, no pudo lograr su principal objetivo. Ganarle, aunque fuera una vez, al gomelo prepotente que lideraba el ala sur.

Sin hablar, el sujeto ponía esa insoportable (especialmente para la líder del ala norte) cara de superioridad. Ella había alcanzado su posición tras años de trabajo y sacrificios. En cambio ese tipo, recién llegado a la empresa, se saltó la fila a punta de hoja de vida con sobredosis de maestrías y doctorado en ciernes. 

Durante aquel comité. en particular, la diferencia tomó cara de goleada, pues el grupo del estudioso quedó de primero y el de la trabajadora de cuarto. Nuestra líder retornó a la oficina con cara de aburrida y convocó a su equipo. La pregunta era solo una. ¿Cómo mejoramos nuestros indicadores de desempeño?

La idea vino de ese oficinista conocido por proactivo y un poco por lambón. El formulario incluía variables relacionadas directamente con el objetivo de la empresa. En eso les iba bien. Pero también había apartes de responsabilidad social, seguridad industrial y gestión ambiental susceptibles de mejorar. Por ejemplo, el ahorro de papel. La organización había entrado en la onda de cuidar el planeta y monitoreaba el uso de las impresoras. Los resultados en ese punto para el ala norte eran de regular para abajo.

Hay que decir que entre las funciones del ala norte estaba la entrega de soportes físicos a clientes y proveedores, el etiquetado físico de ciertos pedidos, la administración del archivo físico y otras asignaciones que hacían físicamente imposible conjugar el verbo ahorrar en subproductos de la celulosa.

Pero la líder se emocionó con el tema e instruyó a su equipo para, a partir de ese día, reducir el uso de las impresoras. Incluso disminuyó los pedidos de papel. Y cuando los subalternos hicieron reclamos  plenamente argumentados los instó, de manera firme pero educada, a buscar soluciones creativas.

Y sí, el consumo bajó, lo cual incidió en los indicadores. Un seguimiento detallado mostró una razonable posibilidad de superar al ala sur. Y de carambola se le hizo un pequeño favor al planeta, que, se supone,  iba a reflejarse en la supervivencia de árboles ubicados en tierras lejanas o cercanas. Pero días antes del cierre la líder del ala norte fue asignada para dirigir la capacitación de una nueva y lejana sucursal, a la que había que llevar gran cantidad de material didáctico… impreso. Todo el esfuerzo parecía destinado a fracasar así que reunió de nuevo a su gente en busca de opciones.

Ahí fue cuando se enteró de que una parte de las impresiones se estaba haciendo en lugares diferentes de la misma empresa, otras dependían de un proveedor externo que cobraba por servicios generales sin especificar, un grupo se financiaba con gastos varios de caja menor en la papelería de la esquina e incluso —aunque muy excepcionalmente— hubo quienes imprimieron en sus propias casas algunos documentos clave.

Ese era el “ahorro” de papel y el “aporte” para el planeta.

Eso sí, el indicador estaba en verde. 

Un eslogan incomprendido

Se trataba de una institución con aportes estatales y particulares. Nació como un esfuerzo público-privado para promover los productos nacionales. Operaba en diversos frentes, uno de los cuales eran las fechas comerciales. Navidad, Amor y Amistad, temporada escolar, Día del Padre, Día de las Brujas formaban parte de la lista de retos anuales, donde reinaba, muy por encima de los demás, el Día de la Madre.

Con la debida anticipación, el equipo multidisciplinario esbozaba el presupuesto, la estrategia, las acciones y las piezas multimedia destinadas a motivar a los colombianos a priorizar bienes y servicios locales en sus adquisiciones para el evento respectivo. Con algunos ajustes derivados de la experiencia, la primera actividad siempre era una “tormenta de ideas” donde publicistas, comunicadores, diseñadores, líderes, psicólogos y uno que otro colado planteaban iniciativas.

La verdad es que Hermenegildo (Hermi, para los compañeros de labores) llegó tarde y medio enguayabado a esa reunión del Día de la Madre. Optó por el bajo perfil, pero el líder de turno —la presencia estatal generaba mucha rotación en ese cargo— lo "fusiló". Como el tipo tenía fama de creativo el disparo fue directo y a la cabeza. ¿Y usted qué eslogan propone?

El hombre lo reconoce. Soltó lo primero que se le ocurrió. Carcajada general. Pero en medio de las risas la idea no le pareció tan mala. De hecho, superado el momento alegre, racionalizó, explicó y argumentó... pero no convenció. Es más, ni siquiera convenció a la mesa de que se trataba de una propuesta seria. 

Pasó un año y Hermi seguía con esa espinita clavada en el ideódromo. Así que esta vez se preparó a conciencia para defender el mismo arrebato creativo. Llevaba varios argumentos debidamente sustentados en una presentación y hasta una estrategia para justificar el uso del refuerzo audiovisual.

La líder —recién posesionada— venía de una consultora especializada en metodologías participativas y aplicó sus conocimientos. Convocó a todo el que pudo, los dividió en grupos, les repartió papelitos de colores, los instó a poner sus ideas en los mismos y a pegarlos en las paredes. Luego utilizó un complejo sistema de rotación de personal y de grupos para hacer una preselección. Hermi quedó al otro lado del salón, sin posibilidad de defender su idea aunque, eso sí, con amplio panorama visual para notar como el papelito con su letra fue uno de los primeros en pasar a la caneca.

Al año siguiente el directivo era un tipo joven, quien anunció énfasis en redes sociales por lo que el punto de partida debía ser un hashtag. Hermi vio la oportunidad. Su idea era una frase corta, contundente y pegajosa, con ese tono heterodoxo que convocaba a la viralidad. Se puso de pie, fue al frente y la escribió, antecedida, como no, del signo #… Esta vez no hubo risas, solo un silencio sepulcral roto por el líder y dos frases. En tono diplomático: “Gracias Hermenegildo”. En tono suplicante: “¿Alguien tiene otra idea?” 

Por suerte de la buena para el líder y de la mala para Hermi sí había más propuestas, de las cuales surgió la etiqueta utilizada como eje en la campaña de ese periodo.

Hermenegildo continuó con su relato —Durante un par de años adicionales le hice sendos intentos pero no, siempre la rechazaban. Hasta que me salió otro puesto donde el tema ya no era relevante.

— Bueno Hermi, y cuál era ese eslogan, lema, hashtag o etiqueta que nunca se pudo utilizar.

— Uno espectacular. Hasta se le puede poner música. Escúchelo “¡CÓMPRELE COLOMBIANO A SU MADRE!” 

Yo baypaseo, tú baypaseas, él baypasea, nosotros...

En la medicina y en otras actividades profesionales donde se usan tuberías para mover fluidos existe el By Pass. Los expertos lo explicarán mejor, pero básicamente consiste en que cuando se bloquea el conducto principal, se instala un conducto alterno que sale antes del bloqueo y entra después. Soluciona así problemas varios de circulación que pueden involucrar el torrente sanguíneo, el petróleo o el servicio de acueducto.

En otros frentes de la vida, el by pass sirve para lo mismo, pero sin tubos. Tanto que se convirtió en verbo. Se le conoce con otras denominaciones, como “evadir el conductor regular”, “brincarse al oficial” o “pasarse por la galleta al encargado” (o por cierta parte del cuerpo que evoca una operación íntima de aseo) .

Pero quedémonos con el nombre planteado inicialmente y veamos algunos ejemplos de como baypasear, es decir, abrir una ruta alterna cuando la principal está cerrada.

    • Baypasea el hijo o la hija que le pide ese permiso al papá cuando sabe que la mamá le va a decir que no y viceversa.

    • Baypasea el empleado que, ante una instrucción de su jefe directo con la que no está de acuerdo, se las ingenia para que el jefe de su jefe se entere y dé una contraorden.

    • Baypasea el estudiante universitario que, ante una mala nota, va directamente a la decanatura a contar una triste historia en vez de hacerle el reclamo al profesor respectivo.

    • Baypasea el defensor de una hipótesis refutada una y otra vez quien, en vez terminar la discusión y reconocer su derrota, se consigue “expertos” (cada vez más exóticos) que apoyan su punto de vista.

    • Baypasea el abogado que para defender a su cliente o condenar al acusado desempolva una Ley de hace 200 años donde se prohibía salir a la calle sin sombrero.

    • Baypasea el conductor sorprendido en una infracción de tránsito quien, antes de que la autoridad respectiva le imponga el comparendo, lo mira con ojos de cachorro y como quien no quiere la cosa pregunta “¿Y esto no lo podemos arreglar de otra manera?”

    • Baypasea el colombiano que, al no tener completos los requisitos para algún trámite ante oficina estatal o privada pone cara de yo no fui y demanda una excepción, sólo por esta vez, con el infaltable “Colabóreme, no sea así...”

    • Baypasea el sujeto que, al llegar a una fila en la que ocupa el último lugar, se las ingenia para ubicarse entre los primeros conjugando el verbo colarse sin el más mínimo remordimiento.

    • Baypasea quien llega tarde —muy tarde— a una cita médica, y al notar que curiosamente le están dando prioridad a quienes fueron puntuales, grita, llora, patalea, y graba un video donde el incumplido se metamorfosea en víctima.

    • Baypasea el autodenominado católico —o de cualquier otra religión— que ante la pereza de cumplir los rituales de su fe los domingos o cualquier otro día alega que él no necesita curas (rabinos, pastores, imames, monjes, sacerdotisas) para comunicarse con Dios.

    • Baypasea —o por lo menos intenta hacerlo— cualquier persona que, en cualquier circunstancia, le pregunta a su interlocutor ¿Usted no sabe quién soy yo?

Perdedor en peleas ajenas

Como las empresas están conformadas por seres humanos, y muchas veces no hay cama para tanta gente,  la competencia es inevitable. Esa competencia, siempre, involucra posiciones de poder. Lo cual suena muy importante. En ocasiones lo es, cuando se habla de propiedad, alta dirección o decisiones estratégicas. En esas situaciones, los dioses (léase cacaos, inversionistas, altos ejecutivos) se enfrentan y, como alguna vez nos enseñó un jefe, cuando pelean los dioses, los mortales se agachan.

A menos que —suele pasar— los mortales entremos a la pelea. No como contendores, sino como armas. Es decir que usted y yo, sin tener la mínima oportunidad de saborear el ponqué, pasamos a ejercer como tenedores. O como servilletas.

Me explico. Digamos que el gerente general tiene un subgerente de esos que aspiran. Aspiran a quitarle el puesto. Entonces, se dedica a hacer cosas para quedar bien con la junta directiva y para demostrar lo bueno que es. O lo mejor que es. Mejor que el actual gerente. Ahora, lo de hacer es una forma de decirlo, porque ellos no hacen. Le ponen tareas a sus subalternos. Tareas que llegarán al gerente quien, al no formar parte del gremio de los pendejos, evaluará y descalificará sistemáticamente. Hasta que el conflicto estalle y haya acciones contra los implicados. ¿Contra el gerente? ¿Contra el subgerente? No. Contra los subalternos.

Porque un buen aspirante a encajonar a su superior normalmente viene apadrinado, así que no es tan fácil quitarlo de en medio. Pero se puede bombardear desacreditando sus proyectos y resultados. El paganini de turno será el mando medio o empleado al que le tocó esa actividad a la que siempre le encontrarán algún pero, que deberá repetir hasta el cansancio o que simplemente irá al archivo de los olvidados. Y si la cosa se pone más peluda, las diferencias se solucionan con despidos. Y no precisamente de subgerentes.

Otra circunstancia involucra cobros retroactivos. Empieza con una lucha entre dos ejecutivos del mismo nivel donde hubo un ganador. Digamos que en el consejo directivo se registraron criterios encontrados entre Personal y Suministros, pero finalmente se impuso el criterio de este último. El perdedor reconoce que sus argumentos fueron derrotados, elogia al vencedor y ...la guarda.

Porque algún día, semanas, meses o años después, Suministros va a necesitar algo de Personal. Contratar gente, hacer un ascenso, mejorar unos sueldos. Y entonces Personal tendrá una lista de inobjetables razones para, luego de evaluar todas las alternativas posibles, negar la solicitud o aceptarla parcialmente. Hará todo lo posible pero no, es que no se puede. Sí, hace poco se pudo con Transporte, pero es que las circunstancias cambiaron. Y lo lamentará. Y aunque el director de Suministros acepta la situación, él sabe que está pagando la cuenta. Cuenta que a él individualmente no le costó nada, sino que dejó sin puesto a varios aspirantes calificados, enterró en su posición actual a algún empleado sobrecalificado o le embolató el aumento a la mitad del personal.

Son solo dos casos. pero hay muchos más. Todos con elementos comunes. Un conflicto, una lucha, un ganador, un derrotado, y una o varias víctimas que simplemente trataban de hacer bien su trabajo... en el lugar y el momento equivocado.

Perdedores en peleas ajenas.

¿Y usted qué hace? Yo hago caso

En el manual no escrito de la supervivencia laboral que cualquier empleado conoce existen tres formas de hacer las cosas: la correcta, la incorrecta y la que diga el jefe. Si el tiempo lo permite, no es raro someterlas a una profunda evaluación por parte de los implicados y revisar objetivamente los pros y contras de cada una. Cuando hay premura, se toma una decisión basada en los elementos de análisis disponibles. En ambos casos, o en situaciones intermedias, se hace lo que diga el jefe.

Pero esta amilcarada no es de líderes, sino de empleados. De esos que están en desacuerdo, que tienen razones fundamentadas y técnicas para opinar diferente, que disponen de experiencia y conocimiento para plantear alternativas. Nótese que dijimos empleados, no ex empleados. Es decir que tienen todo lo anterior, pero no lo usan. 

Llegamos entonces a Tranquilino. No se llama así, pero se ha ganado el apelativo por su comportamiento. Y es que nadie, en la entidad donde trabaja, jamás, le ha visto el más mínimo indicador de insatisfacción. Por pertenecer al sector público, sus jefes cambian a menudo, lo que significa modificaciones de estilos, objetivos, temperamentos y, demasiadas veces, giros radicales en las rutinas.  Y como la nómina está formada por seres humanos, tanto sobresalto termina por generar alguna inconformidad que se refleja en comentarios críticos (cuando el jefe no está) o en apasionadas discusiones en los escenarios de planeación. 

Pero Tranquilino sigue imperturbable con su cara de palo, su permanente disposición a atender cualquier instrucción y su vejiga hiperactiva.

El último rasgo, si bien nunca ha estado respaldado por un diagnóstico oficial, es evidente. En toda reunión el hombre siempre se ausenta una o más veces camino al fondo a mano derecha. Y, normalmente, después de alguna reunión privada con el jefe de turno también se dirige a la habitación destinada a estos fines.

Con la pandemia vino el teletrabajo y las reuniones virtuales, condición que sigue vigente en la actualidad, algunos días de la semana. Cuando las cámaras se encienden, Tranquilino aparece con su conciliador aspecto de siempre. Aunque hay que decir que la mayor parte del tiempo no hay imagen, solo micrófonos apagados mientras el jefe habla.

Cuando eso pasa, normalmente Tranquilino está solo en casa. Su esposa e hijos han optado por usar esos horarios para pasear el perro, hacer compras, saludar a los vecinos o realizar cualquier actividad que los aleje de la zona de batalla. ¿Cuál batalla? La que Tranquilino libra contra las instrucciones que él considera absurdas, las órdenes que le parecen arbitrarias, las decisiones de los líderes que califica como estúpidas y hasta peligrosas y la ineptitud (según él) de aquellos que el destino puso en puestos de dirección.

El campo de batalla es su puesto de trabajo en casa con micrófono y cámara apagados. Allí es donde el funcionario grita, maldice, patalea, arroja cosas al piso, suelta palabrotas, describe con adjetivos poco amables las condiciones intelectuales del jefe de turno, se agarra la cabeza y en cierta ocasión hasta llegó a patear una caneca. Eso sí, solo bastan las instrucciones mágicas para que ocurra la transmutación milagrosa y Tranquilino vuelva a su imagen oficial. Encender cámara o abrir micrófono.

Por eso -no por cuestiones de productividad, comodidad o movilidad – es que Tranquilino es férreo defensor del trabajo en casa. Es que ya no tiene que encerrarse en el baño de la oficina -específicamente, en la cabina de algún sanitario-   a manotear en silencio para poder ejercer su mejor competencia laboral: hacer caso.

Trabajador móvil vs jefe con ideas

Como al jefe de Mendoza no le gusta que le digan jefe sino líder, sus subalternos lo llaman (entre ellos) Linofe, acrónimo de “Líder, no jefe”. Sobre Mendoza hay que decir que su trabajo involucra proyectos, números e indicadores y, de un tiempo para acá, realidades alternas.

Comenzó en la pandemia. No se podía salir, entonces muchos, entre ellos Linofe y Mendoza, asumieron el trabajo en casa como fórmula de supervivencia. Como ni el jefe ni el subalterno sabían bien cómo era eso tocó, sobre la marcha, conjugar el verbo aprender.  Esta historia, aclaro, respeta horarios laborales. Lo que ocurre aquí es en las 8 horas reglamentarias. Todos conocemos (¿vivimos?) casos donde el día nunca termina, pero ese cuento es otro. 

Volvemos entonces a los comienzos cuando Mendoza permanecía -durante horas laborales-, en su casa, pegado al computador y al teléfono, mientras Linofe establecía canales de comunicación directos, precisos y efectivos. La cosa funcionó. El que mandaba daba instrucciones y fijaba términos de tiempo y calidad, mientras que quien trabajaba cumplía sus obligaciones en espacios laborales. Pero tres situaciones se tiraron ese mundo cuasiperfecto. La externa fue que las limitaciones a la movilización se fueron relajando. Las internas fueron que las dos partes involucradas empezaron a cogerse confianza.

Entonces Mendoza amplió el concepto de casa. Primero con la tienda de enfrente, que se extendió a la droguería de la esquina, que siguió hasta el fruver de la avenida, que aumentó hasta la visita física a la mamá del otro barrio, siempre en el horario laboral. Siempre conectado vía celular y a veces con portátil a la mano, pero con la tranquilidad de que las obligaciones relativas al trabajo habían sido definidas previamente (reunión diaria, semanal, quincenal, instructivo oral o escrito) luego el tiempo se podía administrar. Así como lo pregonan los defensores incondicionales del teletrabajo.

Entretanto, Linofe comenzó a tener ideas. Ideas de jefe, sabemos, significa trabajo adicional para los demás. En el formato presencial ocurre todo el tiempo. En el formato a distancia se había reprimido -limitándose a verdaderas emergencias- pero ante la abundancia de canales disponibles pues un correíto, un mensajito de texto, una llamadita permitían optimizar resultados. Por supuesto, a medida que el tiempo pasaba, todas las ideas se fueron volviendo emergencia. Al otro lado teníamos un Mendoza haciendo mercado, atendiendo cita médica, reclamando medicamentos, paseando perro, llevándole encargo urgente a la suegra, buscando ese negocio donde se conseguía el inconseguible repuesto necesario para la licuadora...

Como la matemática no falla, pronto se estableció la regla. A mayor distancia de la casa, más compleja y difícil de hacer era la idea del líder. Ahora, el problema tenía soluciones razonables como explicar con honestidad que en ese momento la solicitud era imposible de atender y ampliar los espacios de planeación para minimizar los ajustes posteriores.

Mendoza, sin embargo, optó por las realidades alternas. Se le veía en una larga fila de mercado escribiendo “ya estoy en eso”; o en busca de una cafetería / panadería / centro comercial / parque con CAI o similares donde sacar el portátil con un mínimo de seguridad; o intentando hacer con su teléfono, en un transporte público, alguna complicada operación de hoja de cálculo, procesador de palabras, diseño de presentaciones o base de datos; o dando un giro de 180 grados para retornar a su casa-oficina, ante la imposibilidad de responder el requerimiento en la calle-oficina (paréntesis: sabemos de un sujeto, ciclousuario él, que por hacer un giro similar aceleradamente terminó en el piso con la cara ensangrentada. Pero el trabajo se entregó a tiempo). 

Es posible que se crucen con Mendoza. En la calle, el bus, el taxi, la casa ajena, el centro comercial, el consultorio o la farmacia. Se reconoce porque en su conversación con Linofe dice cosas como esta: “Claro que sí, aunque tengo problemas con el internet así que de repente me demoró un poquito”. “¿Ese ruido? Mis hijos que están viendo televisión”. “¡Bájenle a eso que estoy trabajando!”

Para eso es el jefe

A Parra no es que le haya ido tan mal. Sin embargo el hombre, en justicia, tiene méritos para subir más en la pirámide empresarial. Pero ha sido de malas. Siempre que se ha abierto una plaza adecuada a su conocimiento, capacitación y competencias, alguien se le ha atravesado.

El catálogo de personajes que se le colaron a Parrita –apelativo cariñoso– incluye tanto jóvenes bien preparados, como caballeros (y damas) que compensaban su escasez de conocimiento y experiencia con lazos de sangre o amistades claves.

O personajes equivalentes en edad, dignidad y gobierno que tenían eso. “Eso” era experticia en el tema requerido, es decir que sabían un poco más que Parra, lo que lo puso a él, siempre, en un tan honroso como inútil segundo lugar.

Y a medida que pasaron los años tuvo que conformarse con la S de subalterno, compensada por la E de estabilidad. Es que ni siquiera una palomita. Su vida laboral fue testigo de múltiples relevos con eficiencia inusitada y los cargos donde pudo clasificar como encargado siempre tuvieron titulares con salud de hierro, cero emergencias domésticas o reemplazos predeterminados.

Así que cuando llegó la hora se sumaron todos los elementos. El jefe de área llamado de urgencia a una reunión en el corporativo central –otra ciudad–. Un tema prioritario en la agenda que era del resorte directo de Parra.Y la supervisora que suplía las ausencias temporales del líder atendiendo el nacimiento de su primer hijo.

Pese a que la cosa fue más bien informal, el hecho cierto fue que el hombre quedó planillado como jefe de área encargado durante tres días. Situación casi rutinaria para algunos, pero trascendental para él. Esa noche casi no duerme pensando en esa breve bocanada de poder con la que al fin habría algún reconocimiento a una vida de trabajo serio y profesional.

Se lo tomó en serio. Se puso su mejor pinta, llegó temprano a la oficina y tomó posesión…de su cubículo de siempre, porque la brevedad del encargo no daba para reubicación. Ahora, lo de temprano es en serio. Minutos (130, para ser exactos) antes que cualquier otra persona.

La soledad se vio interrumpida por una llamada desde la recepción. El vigilante, porque ni siquiera la recepcionista había llegado, le informó que necesitaban con urgencia… ¡Al encargado del área! 

Mejor ocasión para ejercer su esporádico poder no había. Ordenó (sí, podía hacerlo) que le dieran acceso a la persona, sin importar que estuviera fuera del horario de atención al público. Y esperó pacientemente en su escritorio intrigado sobre cual de sus nuevas responsabilidades estaba a punto de estrenar.

Fue un poco desilusionante ver que el visitante no era un ejecutivo, un profesional o un experto. Pero fue más desilusionante la primera acción de Parra en su calidad de jefe de área encargado, que comenzó cuando el visitante llegó hasta su cubículo.

- ¿Cuál es la oficina del jefe?

- Yo soy el jefe, en que le puedo ayudar.

- ¿Pero esta es la oficina del jefe?

- No la oficina del jefe es esa.

- ¿Pero usted es el jefe encargado?

- Sí señor, que desea.

- Que me autorice entrar a la oficina porque al jefe se le quedó el cepillo de dientes.

El círculo del dato

Resulta que hace un par de años el presidente y fundador de la gran empresa estuvo en la inauguración de una sede en ese pueblo ubicado lejos de todo. El gran jefe quedó impresionado por la mística que le ponía al asunto el administrador regional. Tanto que, en un comportamiento inusual, antes de irse el cacao mayor le dejó a su subalterno su correo electrónico personal con la instrucción de “si algún día necesita algo, no lo dude”.

Pasaron 24 meses en los cuales el representante regional despachó los requerimientos organizacionales por el conducto regular, hasta que intervino la mano de Dios. Exageramos. No fue la mano de Dios sino la de su representante local, el sacerdote del pueblo, quien tuvo la idea de invitar a unos gringos de esos que llegan con plata para la comunidad y de incluir en el programa una visita a la sede local de la gran empresa nacional.

Resulta que uno de los americanos resultó aficionado al tema y le dio por formular un poco de preguntas técnicas relacionadas con el producto, la empresa y los antecedentes. Algunas tenían respuesta a la mano, pero otras requerían apoyo desde la matriz.

El administrador regional lo intentó por el conducto regular pero no logró nada, así que entendió que era el momento de estrenar el correo del gran jefe. Y nunca se supo por qué, pero en la mente del fundador y presidente la petición se volvió prioridad uno. Eso es complicado en cualquier día, pero es doblemente complicado si ocurre a las 9 de la noche en vísperas de un puente festivo. Y más cuando el patriarca empieza a delegar.

El gran jefe le rebotó el correo al vicepresidente administrativo, quien se lo pasó al vicepresidente técnico, quien inmediatamente convocó conferencia telefónica con los directores de área. Esto ocurre el viernes a las 11 de la noche. Tres de los directores de área tenían datos, pero dos de ellos debieron acudir a jefes de departamento. Estos ya no fueron tan fáciles de localizar, de hecho tres de ellos apenas dieron señales de vida el sábado.

Y como suele ocurrir, los que más se demoraron en aparecer tampoco tenían información, por lo que la tarea siguió bajando a los coordinadores, quienes coordinaron un mecanismo para dañarle el descanso a su equipo. A una parte del equipo,  porque algunos profesionales desaparecieron misteriosamente, se declararon en emergencia familiar o simplemente le pasaron la pelota a Gonzalez, solo que nadie sabía donde estaba Gonzalez en ese momento.

Pero como el dato era de vida o muerte – a ese nivel nadie sabía por qué o para quien–  había que buscar una alternativa. Y –ya es domingo en la mañana– la idea fue del jefe de Gonzalez. Un poco rebuscada... pero podía funcionar.

Había una persona que posiblemente disponía de la información pendiente. Esa persona era de muy difícil acceso, pero él sabía de alguien que tenía acceso directo. Lo había visto con sus propios ojos. Solo faltaba proceder.

Y fue así como el domingo en la mañana, el administrador regional de la sede que quedaba lejos de todo recibió una instrucción de la casa matriz: “Usted, que tiene el correo del presidente fundador… ¿será que le puede preguntar esto?"

Trampas al ego

Hace 35 mil años, el jefe de un clan de neandertales partió de madrugada con los machos adultos de su grupo en busca de comida. Finalmente divisaron un mamut. Aplicando la experiencia acumulada por él, por sus padres y por sus abuelos, ordenó a sus acompañantes que hicieran lo que había que hacer. 

Resulta que uno de los cazadores estaba interesado en aparearse con las hijas del jefe. Este cavernícola no era particularmente apto para la lucha con otros aspirantes a la misma hembra, método de conquista en boga por aquellos tiempos. Sabía que la única forma de evitar la pelea era que el padre lo escogiera directamente.  Eso lo motivó a decirle “uga, magagaga, gun”.

Traduce algo así como “buena forma de cazar mamut”. Ignoramos lo que pasó después. No sabemos si el comunicativo neandertal pudo reubicarse en la cueva junto con la familia del jefe y si alguno de los que andan –andamos– hoy por ahí descendemos de la hija del líder y este inventor. Sí. Inventor. El inventor de las trampas al ego.

Corresponde al individuo en mención la patente de una estrategia que se mantenido hasta nuestros días. Se trata de soltarle a alguien, en momento y lugar oportuno, una frase o expresión destinada a hacerle sentir más. Más inteligente, más sabio, más sagaz, más productivo, más competente y, lo más importante, más dispuesto a colaborar cuando sea necesario.

Las aplicaciones modernas abarcan cualquier actividad. El entrevistado que le dice al periodista “muy interesante su pregunta”. El empresario que le suelta a un subalterno de cuya existencia se enteró cinco minutos atrás un “su trabajo es muy importante para esta empresa”. El vendedor que incluye en su discurso frente al cliente potencial un “este producto es solo para gente como usted, no para todos”. El estudiante que le “reconoce” a su profesor que “con usted sí aprendo”. Las alternativas son múltiples. Es más, ni siquiera requieren hablar. A veces basta con un gesto de aprobación o una humhumneada para que el interlocutor sienta que acaba de decir algo histórico.

Aplican algunas reglas. El elogio debe ser aparentemente gratuito. No sirve si se hace en un escenario de evaluación. Es tan importante que parezca espontáneo como que no lo sea. No es un reconocimiento sincero. Es un aplauso interesado. Y fríamente calculado

Esto saca de la lista al lambón instintivo, ese que se arrodilla frente a la autoridad y se deshace en elogios frente a cualquiera que tenga más poder que él. Entre otras razones porque se trata de un personaje fácilmente detectable y hasta incómodo. Pero el elogiador profesional es estratégico, sabe exactamente cuándo y cómo soltar su piropo intelectual.

Y, seamos honestos, todos caemos. El departamento de egos del ser humano es uno de los más fácilmente manipulables. Básicamente porque lo que dicen es aquello que cada uno de nosotros tiene como una verdad absoluta en alguna parte de su personalidad. Que somos mejores en algo, y que no hay nada malo en que alguien lo reconozca de vez en cuando.

El elogiador lo sabe. Sabe que se trata de sembrar simpatías en el destinatario con el fin de cosechar algún día. ¿Cosechar qué? Lista larga que va desde tratamientos benignos  hasta algún favor particular. O impresionar a un tercero. O ganar tiempo. O preferencia a la hora de escoger un compañero para la hija en versión neandertal. Ahora que lo pienso, creo que sí funcionó.

Crisis

Gilberto hizo cuentas y se dio cuenta.  No cuadraban. O dejaba de comer, o dejaba de pagar arriendo, o dejaba de pagar servicios o sacaba a los hijos del colegio... o conseguía más plata.

El, su esposa y sus tres hijos eran, en cierta forma, gente con suerte. Los cónyuges tenían ambos empleo, los hijos estudiaban y nunca les había faltado lo esencial. Pero la situación había llevado la tijera de las cuentas familiares a su punto límite.

Ya eran historia las comidas callejeras, los viajes recreativos, y las compras suntuarias (o sea, todo lo que no fuera alimento básico, o elementos para mantener un nivel mínimo de aseo). Una prenda de vestir sólo se renovaba cuando no aceptara un remiendo o una remonta más. La palabra desechable había desaparecido de su lenguaje, porque todo era reutilizado hasta su última posibilidad. Y sin embargo, no alcanzaba.

Así que Gilberto tuvo que empezar a pensar en una vieja oferta de El Paisa. El Paisa era dueño de un negocio de comida en el terminal  que funcionaba 24 horas. Para ahorrarse prestaciones, no contrataba empleados permanentes, sino que tenía turnos nocturnos semanales. Y en alguna ocasión le había propuesto que si le quedaba tiempo ahí se podía ganar unos pesos.

La operación mesero nocturno entró en marcha. Existía, sin embargo, un problema llamado jefe. El jefe de Gilberto en el que llamaremos su empleo uno. Un jefe que, como todos los jefes, vivía bien, no tenía problemas de plata, supervisaba constantemente la labor de sus subalternos y consideraba el trabajo un compromiso exclusivo e ineludible. El jefe era envidia de todos sus empleados, más que por su poder, por su estabilidad financiera en tiempos de crisis. Hasta tenía carro.

Así que Gilberto tomó medidas para evitar que el superior sospechara. Negoció un turno que en nada se cruzaba con su horario normal.  No hizo ningún comentario de su actividad complementaria en la empresa. Y al fin, una noche de jueves, se dispuso a comenzar.

No había acabado de llegar cuando le pidieron atender a su primer cliente. Tomó el pedido y fue al mostrador a pasarle el dato al cocinero que se parecía muchísimo a....

...No se parecía, era ¡el jefe!

Mientras Gilberto lo miraba con cara de estúpido, su superior jerárquico explicó con voz resignada.

- Que quiere que haga hombre, la crisis está grave.

La magia de los nombres

A todos nos pasa. En diferentes ámbitos de la vida. Aquí nos ubicamos en el laboral. A veces hay que dar malas noticias.

“Lo siento señor Pérez, pero no ha salido su OPS”. “Que pena señora Rodríguez, pero no podemos renovarle su contrato”. “Doctor Pérez, su cargo desapareció”. “Señorita  Rodríguez, no le puedo dar ese permiso porque el contrato no me deja”.  “Entienda doctor Pérez, ese beneficio es solo para los empleados directos, no para los contratistas”. “Si no trae la constancia de seguridad social no podemos posesionarla, doctora”. “Señores, la empresa contratista es libre de escoger sus colaboradores”.

Parece que hubo una época en la que el mundo laboral tenía dos actores. Empresas y trabajadores. Si se quería ser un poco más específico los empleadores se dividían en Estado y privados. Y por supuesto, también existían los independientes, entonces empresarios del rebusque.

Hoy el ambiente se complicó. Los del rebusque se llaman emprendedores y tienen múltiples opciones, desde crear aplicaciones de alta tecnología hasta microempresas para vender maní en los buses. Y los trabajadores asalariados sufren múltiples formas de vinculación sin vincularse a las empresas, estatales o privadas. Contrato de prestación de servicio, orden de prestación de servicios (OPS), outsourcing, subcontratación, tercerización. Lo de sufren es descriptivo. Decir gozan sería un despropósito.

Los economistas y gerentes tienen una explicación perfectamente lógica y coherente para esto que involucra mercado, globalización y eficiencia. Allá ellos. Lo cierto es que se trata de esquemas donde la gente -a excepción de los economistas y gerentes- normalmente gana menos y trabaja más. Donde la inestabilidad es regla general para muchas profesiones y oficios. Donde en un mismo espacio laboral se da una curiosa convivencia de castas. Unos favorecidos en salario, prestaciones y permanencia -generalmente empleados directos- y otros con regímenes menos favorables.

Ahora, estos no se quejan. Saben que viven en el mundo que les tocó. Se adaptan a los retos que les va planteando la vida y luchan diariamente por un futuro mejor para sus hijos. Por supuesto, aspiran a mejores cosas. A la estabilidad laboral, a mejores ingresos, al reconocimiento de su valor como personas y trabajadores. Como todos.

Un alcalde colombiano ha dado lo que el considera un paso trascendental en este sentido. A través de un decreto determinó que, a partir de la fecha, ciertos apelativos y nominaciones desaparecen. Por lo que he oído, a la gente ya no se le dirá doctor, doctora, señor o señora, sino que se le llamará por su nombre. Y hay una explicación rimbombante, psicológica, social y políticamente correcta encaminada a demostrar que la vida de los interpelados mejorará sustancialmente con la medida.

Pues sí. A partir de la fecha se escucharán en la jurisdicción del funcionario mencionado expresiones como estas: “Lo siento Juan, pero no ha salido su OPS”. “Que pena María, pero no podemos renovarle su contrato”. “Juan, su cargo desapareció”. “María, no le puedo dar ese permiso porque el contrato no me deja”.  “Entienda Juan, ese beneficio es solo para los empleados directos, no para los contratistas”. “Si no trae la constancia de seguridad social no podemos posesionarla, María”. “Juan, María, la empresa contratista es libre de escoger sus colaboradores”.

Tremendo cambio, señor alcalde.

Manual para sobrevivirle al jefe

Barragán fue un hombre feliz durante muchos años, hasta que empezó a trabajar en lo que le tocaba, no en lo que quería. Lo raro es que el hombre se las había ingeniado para hacer lo contrario durante años. Paso largo tiempo saltando de ubicación en ubicación laboral, respaldado por una inexplicable buena suerte y conocidos ubicados en algún punto entre solidarios, comprensivos y alcahuetas.

Pero un día la suerte se acabó, los conocidos desaparecieron o cambiaron de actitud y el hombre tuvo su aterrizaje forzoso en el mundo real. Así como fue una especie de pionero en ese mundo feliz de quien solo hace lo que desea (milenials, dicen ahora), y le pagan, también le tocó ser el proyecto piloto de lo que posiblemente pase dentro de algunos años (¿milenials viejos?). Cuando la vida le muestre a los innovadores incomprendidos de hoy que son buenos, pero no tanto. Cuando la empresa de turno haga cuentas y empiece a recortar. Como recortaron a Barragán que, en un par de años, evolucionó, de desempleado con aspiraciones, a desempleado de esos que se le miden a lo que sea, por el sueldo que sea.

No le fue tan mal. Consiguió un trabajo relacionado con su profesión. La paga era mala y demorada, las instalaciones inadecuadas, los horarios irracionales y las políticas empresariales incomprensibles. Situaciones que en otros tiempos hubieran generado renuncias en automático. Bien dicho, eran otros tiempos. Ahora solo quedaba lo que los expertos llaman resiliencia y todos los demás aguantarse.

Sorpresivamente, no resultó tan difícil.  Uno a uno todos los factores negativos pasaron a ser una rutina con la que se podría convivir. Bueno, casi todos, porque había un inaguantable. Y a cargo. El jefe directo. El que daba órdenes irracionales, incoherentes e inoportunas. El que tenía una idea por la mañana, otra por la tarde y otra por la noche. El que pedía imposibles de beneficios discutibles y no aceptaba argumentos. Él pedía los imposibles y a los subalternos les tocaba lo más difícil: hacerlos.

Lo poco que le quedaba de espíritu libre a Barragán llevaba del bulto. El viejo chiste pasó a ser la amarga realidad del día a día. Hay tres formas de hacer las cosas, la correcta, la incorrecta y la que diga el jefe. El consuelo fue descubrir que él no era el único aburrido, traumatizado, estresado y poseedor de demás síntomas de felicidad laboral. Pero lo extraño fue encontrar una minoría, esa sí, realmente feliz. Barragán detectó un reducido grupo de lo que ahora llaman colaboradores  -antes eran subalternos y empleados – que pese a laborar en la misma empresa, tener el mismo jefe y compartir rutinas,  no parecían afectados por la actitud dictatorial del superior inmediato.

Tuvo que observarlos durante varias semanas para aprender el truco.  Era ridículamente sencillo. El jefe tenía tantas ideas que olvidaba el 90 por ciento de las que proponía. Pero existía una forma de garantizar lo contrario. Consistía en criticar, cuestionar o simplemente preguntar. Si el subalterno actuaba de esa manera, automáticamente la petición pasaba a obsesión personal del líder.

Así que cada vez que recibe una instrucción de esas que son imposibles de llevar a cabo, que carecen de lógica, que van en contravía de órdenes anteriores, cuya utilidad real no se ve por ninguna parte, Barragán dice que sí. Pero no hace nada a menos que la autoridad insista, lo que ocurre más o menos una vez por cada 10. A veces. 

Desde que empezó a vivir así, Barragán volvió a ser un hombre feliz.  Resiliencia, dirían los expertos.