La batalla de los uniformes

Un día el Ingeniero Pérez, líder de una mediana empresa ubicada en ciudad de clima cálido, descubrió un excedente en el presupuesto de bienestar. Le pareció buena idea introducir algo de variedad en el uniforme del personal de oficina. Este consistía en una sencilla dotación de yin y camisas o blusas azules. El cambio propuesto consistía en agregar dos colores adicionales para la prenda superior, y así generar un poco de  diversidad en la vestimenta diaria.  

Lo que sí le dio pereza fue botarle neuronas a decidir cuál día usar la camisa azul, cuál la blanca y cuál la azul a rayas blancas, así que optó por delegar. Entonces convocó algunos mandos medios para que ellos definieran el tema. 

En un principio parecía un tema de 20 minutos de reunión. Pero se fue complicando, con posiciones cada vez más radicales. El que argumentaba el libre albedrío en la forma de vestir; la que sugería cambiar la prenda cada semana; quien planteaba un cambio diario sin ningún orden específico; la que tenía una posición similar pero consideraba fundamental definir los colores aplicando el feng shui por aquello de las energías positivas; y el aficionado a las alineaciones de fútbol que planteaba un esquema 2-2-1, rotado alternativamente con un  2-1-2 y en semanas de lunes festivo aplicando el 2-1-1.

Ante la imposibilidad de ponerse de acuerdo, el tema volvió al Ingeniero Pérez con el fin de que designara un solo responsable.  Dijimos que no hubo ningún consenso entre los delegados. Bueno, sí hubo uno. Para efectos prácticos se determinó denominar “Líder de código de vestuario” a quien finalmente quedara como encargado del tema. Y los aspirantes —que a estas alturas incluían a la sindicalista, al brigadista de seguridad industrial y a la del fondo de empleados— activaron el departamento de conversaciones extrañas. 

En lugares públicos y privados (baño incluido), el Ingeniero Pérez fue interceptado por los potenciales LCV (sí, ya la actividad tenía sigla propia).  Al principio se trataba de que él se enterara de los conocimientos del interlocutor sobre moda, colores, estilos y feng shui. Después el objetivo evolucionó y la idea era que el Ingeniero supiera lo mal que se vestían los otros aspirantes, el desorden que caracterizaba su trabajo diario, sus pésimas combinaciones cromáticas y demás antecedentes que demostraban su absoluta ineptitud (la de los otros) para definir la imagen corporativa que proyectaría el personal de oficina.

Hubo incluso dos o tres que optaron por que el Ingeniero los viera, cada día de la semana, en atuendos similares a los uniformes en, cómo no, la distribución temporal que cada uno defendía. Y a eso se le agrega el grupo que optó por la estrategia indirecta de no tocar el tema, pero elogiar a Pérez. 

El asuntó evolucionó de conversaciones inesperadas a correos o mensajes anónimos donde la información tocaba asuntos mucho más personales, como que “Z” tenía intereses ocultos por sus extrañas conexiones en el negocio del lavado de ropa, "W" era fanático de un club de fútbol y por eso priorizaba determinado color, “Y” no se bañaba todos los días y “X” se estaba robando el papel higiénico de los baños.

Hasta ahí le llegó la paciencia al Ingeniero. Convocó a todos los aspirantes, anunció formalmente la cancelación de la propuesta de los uniformes, y se echó un discurso sobre prioridades organizacionales que sonó a regaño. Terminando la reunión, aún quedaba pendiente qué hacer con los recursos de bienestar que inicialmente iban a financiar los uniformes. Alguien propuso que la empresa asumiera uno o dos refrigerios diarios para cerrar las pausas activas.

Parecía muy buena idea hasta que otro alguien preguntó;  “Está perfecto pero ...¿cómo definimos el menú?”

Perdedor en peleas ajenas

Como las empresas están conformadas por seres humanos, y muchas veces no hay cama para tanta gente,  la competencia es inevitable. Esa competencia, siempre, involucra posiciones de poder. Lo cual suena muy importante. En ocasiones lo es, cuando se habla de propiedad, alta dirección o decisiones estratégicas. En esas situaciones, los dioses (léase cacaos, inversionistas, altos ejecutivos) se enfrentan y, como alguna vez nos enseñó un jefe, cuando pelean los dioses, los mortales se agachan.

A menos que —suele pasar— los mortales entremos a la pelea. No como contendores, sino como armas. Es decir que usted y yo, sin tener la mínima oportunidad de saborear el ponqué, pasamos a ejercer como tenedores. O como servilletas.

Me explico. Digamos que el gerente general tiene un subgerente de esos que aspiran. Aspiran a quitarle el puesto. Entonces, se dedica a hacer cosas para quedar bien con la junta directiva y para demostrar lo bueno que es. O lo mejor que es. Mejor que el actual gerente. Ahora, lo de hacer es una forma de decirlo, porque ellos no hacen. Le ponen tareas a sus subalternos. Tareas que llegarán al gerente quien, al no formar parte del gremio de los pendejos, evaluará y descalificará sistemáticamente. Hasta que el conflicto estalle y haya acciones contra los implicados. ¿Contra el gerente? ¿Contra el subgerente? No. Contra los subalternos.

Porque un buen aspirante a encajonar a su superior normalmente viene apadrinado, así que no es tan fácil quitarlo de en medio. Pero se puede bombardear desacreditando sus proyectos y resultados. El paganini de turno será el mando medio o empleado al que le tocó esa actividad a la que siempre le encontrarán algún pero, que deberá repetir hasta el cansancio o que simplemente irá al archivo de los olvidados. Y si la cosa se pone más peluda, las diferencias se solucionan con despidos. Y no precisamente de subgerentes.

Otra circunstancia involucra cobros retroactivos. Empieza con una lucha entre dos ejecutivos del mismo nivel donde hubo un ganador. Digamos que en el consejo directivo se registraron criterios encontrados entre Personal y Suministros, pero finalmente se impuso el criterio de este último. El perdedor reconoce que sus argumentos fueron derrotados, elogia al vencedor y ...la guarda.

Porque algún día, semanas, meses o años después, Suministros va a necesitar algo de Personal. Contratar gente, hacer un ascenso, mejorar unos sueldos. Y entonces Personal tendrá una lista de inobjetables razones para, luego de evaluar todas las alternativas posibles, negar la solicitud o aceptarla parcialmente. Hará todo lo posible pero no, es que no se puede. Sí, hace poco se pudo con Transporte, pero es que las circunstancias cambiaron. Y lo lamentará. Y aunque el director de Suministros acepta la situación, él sabe que está pagando la cuenta. Cuenta que a él individualmente no le costó nada, sino que dejó sin puesto a varios aspirantes calificados, enterró en su posición actual a algún empleado sobrecalificado o le embolató el aumento a la mitad del personal.

Son solo dos casos. pero hay muchos más. Todos con elementos comunes. Un conflicto, una lucha, un ganador, un derrotado, y una o varias víctimas que simplemente trataban de hacer bien su trabajo... en el lugar y el momento equivocado.

Perdedores en peleas ajenas.